2009年岁末至今，房地产政策与市场发生一系列变化，作为中国房地产企业家系列报道第十三期的采访嘉宾，瑞安房地产发展有限公司行政总裁李进港表示，在新形势下，瑞安房地产希望能在现有发展的基础上，找到另外一种发展模式。他还表示，公司在商业物业的发展策略上有一个很重要的变化，以前没有考虑过商业物业的出售，但现在如果有合适价钱则打算卖掉一些，从而推进效率与周转。

　　“我没办法和罗先生比，他是一个传奇。”4月14日，瑞安房地产行政总裁李进港在接受本报记者独家专访时，谈到原行政总裁、瑞安集团创始人罗康瑞的管理思路与风格时说。

　　李进港身着深色正装，始终面带笑容。这是这位新任行政总裁首次接受媒体采访时给记者留下的印象。此前一个月，他一直在香港与欧美奔波，为2010年年报发布进行路演。

　　3月，罗康瑞宣布退下担任多年的瑞安房地产行政总裁职务，改由49岁的董事总经理李进港担任。虽然他自称更多是延续与传承，但实际上，在他任上，瑞安房地产正经历一场有关商业模式的大的创新与变革。

　　“我们希望能在现有发展的基础上，找到另外一种发展模式。一个公司的发展不是那么单一的，多一点选择对公司的竞争能力和下一步的发展更为有利。”李进港说。

　　人事调整及分工“罗先生把公司董事局主席和行政总裁的职务分开，便于今后用更多的时间重点考虑公司长远的发展，很多day to day的执行和日常管理，罗先生就不再参与，而是交给我。”中国房地产报：瑞安房地产旗下另一家主做房地产业务的公司瑞安建业（0983.HK）的CEO一职多年前就已经由其他高管担任，而瑞安房地产行政总裁一职则一直由罗先生亲自担任，罗先生在此时退任行政总裁的原因是什么？

　　李进港：罗先生的职务变化不是突然间决定的。这两年罗先生在很多场合都表达过寻找继任者的意愿，期间他与高管团队中的每一个人都进行过沟通，做了两轮遴选，才有了现在的人事调整。

　　瑞安房地产从只在上海拥有一两个项目逐步扩展到目前进入了五六个城市，土地储备从百万平方米增长到了1160万平方米，但罗先生认为，效率是不是可以再提高一点。而这次的人事变化会大大提高公司的效率。

　　另一方面，罗先生既是瑞安房地产的创立人，也是董事局主席，并且也是大股东。因此有些人会有疑问，在做公司决策时，究竟是以什么身份进行？虽然罗先生一直是从公司发展的角度来做决策，但身份厘清之后，更便于让外界对公司的架构有更清晰的认识。

　　中国房地产报：此次人事调整后，形成了罗先生，你与财务总监尹焰强3人的管理团队，你们之间的分工是怎样的？

　　李进港：罗先生把公司董事局主席和行政总裁的职务分开，便于今后用更多的时间重点考虑公司长远的发展，以及判断宏观市场的走势，以他的经验和全球视角，会对公司未来的发展产生积极的影响。

　　很多day to day的执行和日常管理，罗先生就不再参与，而是交给我。比如推行“3年发展计划“，实现公司每年的楼宇落成量与销售量，完成销售目标等。

　　CFO的主要工作是资金流的管理。

　　中国房地产报：管理层是否会介入到各个项目的运作中？

　　李进港：从2009年，公司开始推行“3年发展计划”，主要内容是提升楼宇落成量，以及推进项目管理制的建立。

　　公司已建立起地区化项目管理制度，在项目总监的培训方面做了很多工作。现在各个项目的总监中，有一些人是从大学毕业后便进入公司，经历了十几年的磨练，参与了公司许多不同的培训计划成长起来的。还有一些项目是由有20多年工作经验的直接从香港派驻的老同事来做。

　　过去几年，瑞安房地产的项目管理制已经很成熟了，同时各个项目也逐步进入了成熟阶段，大部分日常工作都可以在项目层面解决，而采购和质量管理由我来负责，另外，我还负责监测和资源调配。

　　中国房地产报：罗先生担任公司行政总裁时，带给瑞安房地产的是怎样的管理思路与风格？而你的管理思路与风格将怎样传承与变化？

　　李进港：这方面我没办法和罗先生比，他是一个传奇。

　　公司的管理在罗先生任职CEO的时代已经成熟，公司的管理依然要传承罗先生的思想，注重人才的培训，注重公司的文化。瑞安集团很注重通过企业文化来实现管理，有了这个文化底蕴，员工就知道自己应该做什么，知道应该用什么标准来衡量。罗先生创立瑞安集团40年，很多人在公司做了很久，就是因为认同这个文化。

　　推进效率与周转“公司以前没有考虑过商业物业的出售，但现在如果有合适价钱则打算卖掉一些正在发展中的商业物业。整售部分商业物业的决策能帮助公司提高规避风险的能力。”中国房地产报：瑞安房地产目前实施的“3年发展计划”希望达成的效果是什么？

　　李进港：一方面，公司内部治理上要精简机构提升效率，同时建立起成熟的项目管理制；另一方面，要加快周转，例如提升每年的楼宇落成量等。

　　中国房地产报：这个计划的进程接近一半，目前执行的效果如何？

　　李进港：罗先生曾表示，为什么公司的流程如此繁杂？做一件事情要走很多的关卡？当时，公司有37个部门，1400人，当年的交付面积是20多万平方米。

　　而现在，公司有14个部门，1170个人，预计今年的竣工量大约是80万平方米，效率大大提高，成本也节省很多，员工以及股东对公司的认识也更清晰。

　　地区化项目管理制刚才已经说过，比较成熟了。现在除了上海虹桥项目，大部分项目都可以做到自负盈亏。以前是总部给项目钱，现在则贡献了回来。项目销售的区域占比，以前大部分靠上海地区，现在二线城市的比重也渐渐提高了。

　　前几年重点是土地储备，现在的重点则是加快开发。在项目周转速度方面，去年公司有38万平方米的交付面积，今年大约会达到80万平方米，增长超过一倍。2012年这个数字会达到100万平方米。

　　中国房地产报：你对今年公司的业绩有何预期？

　　李进港：公司预测今年的销售目标是100亿元。虽然很多投资者问，2010年很多公司销售很好，但你们却没有达到60亿元的销售目标，为什么在2011年严峻的市场环境下反而制定如此高的目标？

　　实际上，公司是有信心的，因为除了住宅之外，公司还有商业物业可售资源。今年前3个月公司的住宅销售达到了30亿元，而商业物业的出售很快就会有一些消息出来。

　　中国房地产报：商业物业的出售是一个新的策略变化，这与公司加快周转的目标是否相关？

　　李进港：公司在商业物业的发展策略上会有很重要的变化，以前没有考虑过商业物业的出售，但现在如果有合适价钱则打算卖掉一些正在发展中的商业物业。我们是整栋卖掉，现在来和我们谈的人很多。

　　但位于上海的这些黄金地段的商业物业不会出售。2010年，公司已落成投资物业组合带来的租金及其它相关收入为7.06亿元，其中上海地区的商业物业占公司持有类物业收入的92%。

　　目前，公司在二线城市的项目规模很大，商业物业比例会越来越高，公司土地储备中超过一半是商业物业，达到了600万平方米。我们计划通过出售部分商业面积以增加资产周转率和缩短回收期，比如一个项目中有8栋写字楼，整售其中的一两栋可以实现现金流。

　　另外，投资者虽然很认可罗先生提前布局商业地产的眼光，但是觉得公司此前的操作模式比较单一，而现在整售部分商业物业的决策能帮助公司提高规避风险的能力。

　　中国房地产报：有没有确定明确的商业物业租售比例？

　　李进港：虽然目前还没有具体的比例，但公司正在做这方面的计划，哪些物业要保留下来做长期持有，哪些价钱合适的可以出售。当然并非必须出售，不过公司计划中需要有这样的弹性。

　　所有的商业物业中，非核心的项目在合适的价格下可以考虑出售，但核心部分一定会持有。类别方面，如上海新天地等“天地”系列的商业物业将会持有，而写字楼可以考虑部分出售。

　　优化融资安排“罗先生也说，2008年的这笔票据融资给了我们很多的启示。经一事长一智，这个教训让我们学到了很多，融资渠道需要看时间，看成本。”中国房地产报：外界评价罗先生是资本高手，纵观瑞安集团旗下公司的发展，资本运作案例的确很多，如寻找投资者作为策略伙伴，多次的票据融资，以及几次上市与私有化，你认为资本运作在公司发展中起到了什么作用？

　　李进港：房地产业是一个资本密集型产业，公司早期积极拓展土地储备，需要的资金很多，虽然目前多数土地的出让金已经支付，但现在要加快开发，依然需要很多资金。

　　罗先生在融资渠道和人脉方面比较有优势，口碑在业界也很好。所以很多银行和公司与我们有长期的合作关系，给于我们很多的支持。

　　与策略伙伴的合作好处很多，比如2008年的时候通过策略合作伙伴永菱通参股，带来了一定资金。再如和欧洲零售地产巨头领德高的合作，他们在欧洲有大量成熟的招商资源，公司就把商业租赁交给他们负责，得以让公司拨出更多资源投入到项目开发领域及其它领域中。

　　中国房地产报：瑞安房地产选择的大盘开发模式，与罗先生在资金资源方面的优势，哪一个是因？哪一个是果？

　　李进港：并不存在哪一个先，哪一个后。最重要的是不同的阶段做不同的事。

　　中国房地产报：去年年底至今，瑞安房地产先后进行了多次票据融资，规模达到百亿港元。原因是什么？

　　李进港：我们预见未来的资本市场融资可能会很困难，利率也会高企，所以董事局建议，在合适时机进行融资。公司是第一个发行以人民币计价美元结算的债券，3次票据融资的利率，一次是超过4%，两次是超过6%。而现在银行贷款的利率已经超过了6%。

　　我们是趁着环境好的时间做更多的准备，应付未来发展的需要。

　　中国房地产报：在公司加快周转速度的情况下，现有的融资规模可以满足公司多长时间的资金需求？

　　李进港：有很多不同因素的影响，比如我们是不是能够达到销售目标，土地拆迁的速度是否达到预期。按现有的现金量，我觉得未来1～2年会给公司带来宽松的资金环境。

　　中国房地产报：这是否意味着公司在未来的1～2年不会有新的融资动作？

　　李进港：暂时没有具体计划。但如果市场有优质的融资机会，我们也会考虑。

　　中国房地产报：2008年全球金融危机之时，瑞安房地产有一笔3.75亿美元的到期票据产生了暂时的支付困难，不过最终还是平稳渡过，而在市场从紧的背景下，公司接连的票据融资，是否会再次出现支付问题？

　　李进港：也不用说我们是平稳渡过，那时候确实是经历了考验。罗先生也说，2008年的这笔票据融资给了我们很多的启示。经一事长一智，这个教训让我们学到了很多，融资渠道需要看时间，看成本。

　　所以现在，公司董事局成立了财务委员会，成员包括罗康瑞先生、庞约翰爵士、冯国伦博士、白国礼教授、尹焰强先生及我本人。我们有偿还计划，以及转成长期债的规划。经过2008年的教训，公司现在抵抗风险的能力比以前要好，财务结构也更加优化。

　　寻找新的发展模式“我们希望能在现有发展的基础上，找到另外一种发展模式。一个公司的发展不是那么单一的，多一点选择对公司的竞争能力和下一步的发展更为有利。”中国房地产报：瑞安房地产的“3年发展计划”是一个中期计划，而瑞安房地产是否有对未来更长远的发展规划，是否还会延续加快周转，提高效率的思路？

　　李进港：中长期计划是每个公司都要做的。我们希望能在现有发展的基础上，找到另外一种发展模式。

　　对商业物业的经营思路变化是一种探索，另外，我们看到了内地高铁发展中存在的商业机会。我们要多花点时间想一想，内地高铁时代的来临会不会带来如香港地铁发展中的商业机会。

　　中国房地产报：这是否意味着瑞安房地产将大力寻找与高铁相关的的商业机会？

　　李进港：其实不是这样。起码在城市中心旧城改造、“天地”系列的商业物业等方面仍然是我们重要的发展方向。一个公司的发展不是那么单一的，多一点选择对公司的竞争能力和下一步的发展更为有利。

　　目前公司有8个项目，不排除未来5年多几个创新的发展模式。企业应该不断探索和研究，把企业优势发挥与股东价值创造结合起来。

　　中国房地产报：这几年，国内主流房企的土地储备几乎都在增加，反观瑞安房地产，土地储备几乎没有增长，项目数量也没有明显增加，随着“3年发展计划”的推进，公司土地储备的消耗必然会加速，在近期公司是否有对土地储备扩充的打算？

　　李进港：公司现有的土地储备，以“3年发展计划”后期每年百万平方米的落成量计算，可以支持公司8～10年的发展。当然我们不会因此就停下来。不过买地需要看很多因素，比如市场、土地质量、新的发展模式等。

　　短期内，公司并不急于买地，和其他开发商相比，我们的土地消耗速度比较慢。虽然公司在增加开发量，但是惭愧地说，是在一个低的基础上增加。所以公司希望在开发量达到一定的程度后，再考虑增补土地。

　　中国房地产报：瑞安房地产既有的发展模式，会对土地的要求比较多，比如规模要大、配比要足够合理、对城市的经济总量也有要求，这种综合考量是否会使公司在选择土地方面比其他开发商更难一些？

　　李进港：你说的没错。公司不会随随便便拿地，要看公司的核心竞争能力在哪里。公司如果去拿一些位置没那么好的，利润比较低的地，可能真的做不来。

　　中国房地产报：是不是因为瑞安房地产自身的模式，要求单个项目的回报率比别的房地产企业更高，所以并不特别急于去追求规模的扩张？

　　李进港：我们购买的土地都是核心地段，它的价值会慢慢发挥出来。你能看到一期、二期之间，住宅和商业之间的价格差异。这是我们重要的核心力。

　　但这种模式有一个问题，就是开发要长一些，我们不可以“短平快”。当然，我们也很希望通过“天地”系列的开发，提升自己的能力，缩短回报周期。不同项目的开发周期大大缩短，是管理在成熟的表现。我很期望，下一个“天地”可以实现两年回报。

　　中国房地产报：去年，瑞安建业房地产收入占到总体收入的一半以上，其高层认为这是瑞安建业向房地产业的真正转型。我也注意到，瑞安建业在重建烂尾楼的既有业务之外，开始涉足二级项目的开发，内容涉及住宅与商业，并且参与了大连天地项目。此前，瑞安房地产和瑞安建业因为模式明确，所以分工也明确，而现在是不是这种分工开始模糊了？会不会产生同业竞争的问题？

　　李进港：其实我觉得各自的分工更加清楚了。瑞安建业参与大连天地项目，是因为这是一个大型的知识型社区，他们主导的部分项目效果很不错。我们也正在探索，公司的业务是不是可以让瑞安建业做多一点。

　　我们期望可以给外界一个有关两家公司更加清晰的分工，让他们看得更加清楚。我期望可以在不久的将来，告诉外界一个结果。