万科何以能够持续领跑？

　　在多个城市成为领军企业

　　2010年还未走完，万科就欣喜相告，世界上第一个千亿元的住宅企业诞生了。万科该年的各项经营指标全面超越2009年，连续第三年问鼎全球住宅企业销售冠军。

　　而万科在其所进驻的多个城市亦成为领军房企，在深圳、东莞、佛山、北京、天津、沈阳、青岛、武汉、无锡、镇江等城市的商品住宅市场上，万科的占有率均排名第一。其中，北京万科、深圳万科的销售额亦首次突破百亿，共同刷新了国内住宅企业单个城市年销售额的历史纪录。

　　2011年，万科在去存货方面始终跑赢大市。根据万科第一季度报告，今年1-3月，万科实现销售面积303.8万平方米，销售金额355.1亿元，同比分别增长144.6%和135.3%。

　　“把地种好”的三大法宝

　　万科集团总裁郁亮在多个场合说过，“万科关注未来的天气，但不会花太多的精力。万科希望自己像农民一样，把地种好再说。”

　　万科高层也多次解释过万科“把地种好”的三大“法宝”：

　　首先，以开发中小户型为主。这一产品定位让万科在过去的两三年中抵御住了行业波动的侵袭。万科集团董事会秘书谭华杰在接受时代周报记者采访时曾表示，这一产品定位在2011年会继续坚持下去。“144平方米以下的房子，在2009年万科销售的房源中占了86%，2010年是88%，希望2011年这个比例能进一步提高。”2011年第一季度，万科销售的产品中，144平方米以下的中小户型的比例为87%。

　　其次，近年万科一再坚持着“不囤地、不捂盘、不当地王”的“三不”原则。据悉，万科对于销售速度一直有着量化的标准，即项目开盘的第一个月内必须销售60%。“这意味着将房子的定价权交给市场和客户。”为了事先了解客户愿意接受什么样的价格，万科有一个“百日询价法”，即在项目开盘前100天内，向意向客户了解其可接受的价格，根据这个价格来确定开盘标价。

　　此外，万科较早地利用战略纵深来开拓业务。“进驻的城市多了，区域构成的层次结构比较丰富，一二三线城市都有，可以获取项目的范围比较广。”

　　万科规模制胜的风光背后一直有“阴影”—盈利能力有待提高是不争的事实。万科显然并不满足于在规模第一的位置上独孤求败。在2004年制定“万科中长期发展规划”时，就已经提出“有质量的增长”；到了2009年，万科又将自己放回到原点，重新拉开“质量效益绝对是压过规模速度”的全新时代。

　　前瞻性战略思维

　　万科领跑市场并非一蹴而就。

　　过去的26年里，万科在很多方面始终走在中国地产界的前列。王石领军的队伍，对于市场形势和社会发展的前瞻性的判断，让万科得以在历史机遇到来时准确抓住机会。

　　万科对于未来有一种敏锐的嗅觉。“在面对媒体采访时，王石与郁亮都不约而同地更多地谈到未来，用郁亮的话来说，就是万科只研究未来。”地产评论人、海岛建设总经济师陈雪松分析，或许这就是万科为什么率先实现千亿元的根本原因。

　　万科是中国最早一批建立现代企业制度的企业。此后，万科难能可贵地坚守住了最初制定下来的价值标准和职业底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制，即所谓“不行贿”和“阳光照亮的体制”。

　　与此同时，万科也成为中国最早引入国际通行的规范化管理的现代企业，通过培育大批的职业经理人和执行团队，让这个制度顺利运转，并随着企业规模和市场行情的变化而不断更新换代，保证一个销售规模已经前无来者的企业能够持续发展。

　　在市场仍然粗放型发展的时候，万科又率先提出住宅产业化是今后发展的方向。在2010年全面退出毛坯市场，并逐步按照“精装修化、住宅产业化、绿色建筑”的三个步骤，最终实现绿色建筑产业化。

　　以上战略的制定，都基于万科对未来的基本判断：市场的规范化和住宅产业化都是不可避免的发展趋势。当新的游戏规则成为主流、其他企业需要忙着适应之时，万科已经在这个游乐场里游刃有余很多年了。