房地产企业管理瓶颈及解决思路

　4.头疼医头，脚疼医脚

　　有的企业领导对企业组织缺乏深入了解，因此在组织设计时，采取“头疼医头，脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量;今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副总经理进行处理，明天哪几个部门又产生了矛盾，又增设一个副总经理，等等。组织设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。

　　既然有这些问题，我们该如何操作呢?根据房地产行业的现实状态，我们一般按照下列步骤进行操作，这些操作在企业实际运作过程中，效果是明显的。

　　1) 梳理/建立公司的战略目标体系，我们将该战略体系细化成长中短期目标，根据这种结构化的目标体系，明确公司的不同阶段的发展方向及任务。

　　2) 根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链地有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。这是组织结构搭建最重要一个环节。

　　3) 根据公司价值链模块和组织建设“十原则 ”建立公司的组织业务结构，这是一个职位做事情的重要标准，也是其绩效考核的基础，多数企业采用的关键业绩指标，其根源也来自这里，然而，在目前大多数企业中，这种描述是非常不清晰，有些出现断节，有些出现重复，变得组织内部矛盾冲突不断，总经理把大量的时间都浪费到了这些实践中。

　　4) 在此基础上，我们会会同企业自身建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系，这也是一个职位做事最基本和重要的权利，然而在大多数房地产行业体系中，这种人财物的权限并不是明确，多数情况都是总经理说了算，使得组织结构形同虚设，失去了其本来的作用。

　　5) 同样完成“公司中长期组织结构(行政和业务)建议”，为企业未来战略和组织变革指明方向。

　　三、企业管控方面

　　企业管控是企业实际操作中可以控制到的有效层次，每个人对企业管控理解不同，我们通过多年的管理咨询，积累了企业需要的最基本的管控内容，这种管控内容我们把它称为：FS-6P模型。

　　企业FS-6P管控模式依托于企业5力分析基础之上，综合考虑企业财务增长和客户服务，并通过特殊的渠道将这种价值传递给我们的最终客户。根据价值链原理，我们将其依次解析为：

　　P1—-财务管控

　　P2—-客户管控

　　P3—-渠道管控

　　P4—-质量管控

　　P5—-组织管控

　　P6—-供应商管控

　　我们将逐一做说明：

　　P1 财务管控――应对“企业生命线”

　　财务是企业的生命线，也是企业生存之根本，企业所有运作都必须围绕财务指标来完成。随着房地产行业的不断发展与走向成熟，现有环境决定了房地产行业利润越来越低，内部消耗越来越大。《2006年度北京房地产行业状况》中我们看到52%的房地产企业是有亏损的，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。根据这种主客观原因，我们提出了有针对性的解决方案：通过(FS-BSC和FS-QFD)建立基于成本控制和利润增长的财务预算体系。主要为：

　　要点一：财务预算――关注什么，投资什么

　　要点二：法制文化――对财务结果一视同仁 ，重视成本控制

　　要点三：结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长

　　P2客户管控――以客户为导向，站在客户立场考虑满意度

　　客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，99%的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。脱离市场和客户的流程是目前绝大多数房地产企业所拥有的。针对这种状态，我们提出了针对性地解决方案：通过梳理公司核心价值链，采用“流程+模版”工具，建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：

　　要点―：我们的客户在哪里?

　　要点二：客户价值把握，你知道客户到底想要什么吗?

　　要点三：如何传递价值给我们的客户?

　　要点四：我们的客户满意吗?

　　P3 渠道管控――渠道控制必须实行法制化、程序化

　　渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，它包括与项目策划代理、设计、监理、物流等多方关系。是企业成本最难以控制的一个部分，内部损耗和材料计划都体现这个内容，外部供应链主要体现在责任连带上。针对这种状态，我们提出了针对性地解决方案：通过渠道战略思考，以“成本核算”为基础的内外部供应链流程和标准的制定。主要为：

　　要点一：渠道管控包括内部供应链和外部供应链两部分

　　要点二：战略选择，多赢发展

　　要点三：简单化、直接化、成本控制优先

　　P4 质量管控――实现产品质量100%合格

　　产品/服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意，没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内着名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行业未来之战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。针对这种状态，我们提出了针对性地解决方案：以“结果和业绩为导向”，采用 FS-3P模式对品质的三个端口进行控制。主要为：

　　要点一：对质量“三重属性(相对性、依赖性、情感性) ”的塑造来获取超额利润

　　咨询要点二：如果我们的价格涨一倍，需要什么样的质量?

　　咨询要点三：我们的质量形成应该需要什么样的里程碑或阶段目标?

　　P5 组织管控――各有其职、各尽其能，各尽其责， 团队合作

　　本内容参阅本文中(二)部分。针对性地解决方案：根据企业战略目标和“组织设计十大原则”进行

　　要点一：组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速

　　要点二：建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统

　　要点三：为组织储备后备力量

　　P6 供应商管控――从容应对供应商危机，实现双赢

　　供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带，目前多数企业采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明?针对这种现象，我们提出了针对性地解决方案：基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：

　　要点一：供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业

　　要点二：供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带